Mientras las escuelas de nivel medio continúan en transición para adaptarse a la Ley Federal de Educación, desde la Facultad de Ciencias Económicas de la UNRC se llevó a cabo un trabajo de investigación

Destinado a contribuir al desarrollo y la capacitación en la gestión de los directores de nivel medio de escuelas públicas y privadas de Río Cuarto y la región sur de Córdoba, para lograr mejores resultados en esta instancia.
Los cambios funcionales y curriculares que se suceden a raíz del nuevo paradigma de gestión directiva , marcan una ruptura importante con el modelo anterior. Configuran así las nuevas tareas de gestión que operan en cada situación particular.
El problema es cómo gestionar en el nuevo modelo de educación, desde el armado del  Proyecto Educativo Institucional hasta el manejo de las nuevas formas de especialidad que van a variar de una escuela a otra.
La primera etapa del trabajo, dirigido por la profesora Norma Martínez de Pérez, se desarrolló durante 1998 y estuvo orientada a la realización de un diagnóstico inicial de las organizaciones en el área de gestión.

Indagando...
Las intenciones básicas se orientaron a conocer los modelos de gestión predominantes, determinar los alcances y límites de los modelos de gestión existentes en función de la reforma educativa, y reconocer los factores intervinientes en la configuración del modelo de gestión que se propone.
Respecto del primer aspecto mencionado -los modelos de gestión predominantes- éstos, desde el punto de vista estructural, están a mitad de camino entre un modelo de gestión burocrático característico del paradigma tradicional, con una estructura piramidal, comunicaciones lineales, descendentes y formales, y un nuevo modelo de gestión de corte  con tendencia a sostener comunicaciones horizontales, más flexibles, consensuadas, que procuran cambios en la cultura organizacional.
En el mismo sentido, la funcionalidad de la estructura y el control organizacional, parecen declararse insuficientes para realizar las modificaciones de la forma en que se buscan: cambios de tipos de comunicación piramidales y autoritarias hacia formas horizontales y más democráticas, con inclusión del entorno, que extiende de ese modo los límites institucionales.
El factor cumplimiento sigue siendo el motor de implementación de nuevas instancias, de modo que éste sigue dando impulso a los incipientes cambios como la elaboración y puesta en marcha del PEI (Proyecto Educativo Institucional). De esta manera no todos los procesos se llevan delante de manera pautada y secuencial.
Si bien en la organización interna las escuelas todavía no han realizado innovaciones relevantes, en el plano del gobierno de la institución se tiende a abandonar prácticamente los sistemas autocráticos y cerrados a favor de la convocatoria y construcción del consenso y hay una tendencia a fortalecer el campo interno, para hacer frente desde allí a la incertidumbre que le producen el conjunto de las demandas provenientes del contexto.
En referencia a los alcances y límites de los modelos de gestión, un esquema como el que se pretende modificar define básicamente sus alcances y límites por los modos básicos que subyacen a la resolución de los problemas que deben afrontar.
Las tareas simples, administrativas, susceptibles de segmentación pueden ser abordadas desde las capacidades instaladas históricamente en la institución, o sea, de acuerdo con un modelo de organización y gestión tradicional.
En cambio, aquellas cuyo abordaje pone en juego simultáneamente las capacidades individuales, grupales y competencias profesionales por parte del directivo –responsable último de la gestión- se tornan críticas y de compleja resolución, haciendo propicias la emergencia de variables de naturaleza personal, interpersonal y organizacional.
En cuanto a los factores intervinientes en la conformación del nuevo modelo, en el actual paradigma educativo surge un significado de gestión que permea todos los aspectos que lo componen. Hay dos preguntas que se tornan claves: por un lado, ¿qué actuaciones representa o en qué consiste la gestión? Y por otro ¿quiénes intervienen, o qué personas la llevan a cabo?
Estos dos aspectos tienen distinto significado en el modelo tradicional y en el que señala la reforma. En el primero, las actuaciones son de corte administrativo, es decir que corresponden a la economía, la documentación y la burocracia: registros, archivos, certificaciones, inventarios o mantenimiento de la planta.
Por otra parte, en el modelo tradicional existe la concepción de que la gestión es un conjunto de actuaciones propias de la función directiva, inherentes sólo a los órganos unipersonales de gobierno.
Al nuevo modelo le es propia una gestión con “ampliación de competencias, o sea que es abarcativa de lo administrativo, lo curricular y está dirigida al objetivo de movilizar recursos (personas, tiempo, dinero y materiales), planificar actuaciones, distribuir tareas y responsabilidades, dirigir, coordinar, evaluar procesos y resultados.
Este nuevo modelo también implica la apertura hacia todos los componentes de la comunidad educativa en el proceso de gestión.
Una síntesis de esta primera etapa indica que entre los factores que intervienen en la posibilidad de configurar un modelo de gestión tal cual se requiere en la actualidad, priman los vinculados al dominio de las relaciones en la organización. La innovación del rol, de cara a la amplitud de problemas diversos de la gestión, cobra singular relevancia y exige mayor profundización.

El segundo paso
En 1999 se realizó la segunda parte del proyecto, que tuvo como objetivo indagar los alcances y límites de la gestión directiva, y su viabilidad, en función de ciertas condiciones organizacionales, de modelos implícitos de gestión y estilos de liderazgos manifiestos.
Para esta etapa se confeccionó un nuevo modelo de encuesta que consistió en un conjunto de proposiciones en las que se solicita al director del centro educativo una valoración cuantitativa respecto de la especificidad de la función directiva y de ciertas condiciones internas de la organización referidas al subsistema de las relaciones, distribución del poder, conformación de contextos colabo-              rativos, posibilidad de delegación, capacidad de movilización psicológica de los miembros de la organización y en qué medida es posible la democratización de la gestión y la participación flexible y ajustada a la nuevas demandas que hoy por hoy pesan sobre las escuelas como organizaciones.
De la aplicación de esta encuesta surgen valiosos datos: en cuanto a la especificidad de la gestión directiva, los directores responden que hay funciones que no son del todo específicas, pero que tienen que cumplirlas, ocupando en ellas una parte importante de su tiempo. Además, manifiestan que su liderazgo institucional no siempre es compartido a la hora de tomar decisiones consensuadas y, por lo tanto, no hay una correlación entre el discurso y la práctica efectiva.
En relación a las teorías implícitas que subyacen a su accionar, aparece una vinculación explícita entre la gestión del director y la construcción del proyecto de la institución, aunque es posible advertir dos posiciones; la primera indica que el proyecto de la institución es previo a la gestión del director y la segunda, que es el director quien posibilita al construcción de dicho proyecto. También aparece como constante el concepto de clima organizacional y se destaca el vínculo causal entre resolución de conflictos y equipos de trabajo. 
La asunción del compromiso con la reforma, la compenetración con las demandas de la comunidad educativa, la delegación de tareas como una estrategia para poner en juego capacidades intelectuales y procedimentales, entre otros aspectos; son los requerimientos del nuevo modelo que exige de las competencias profesionales imprescindibles relativas al “saber hacer” en la gestión de la propia institución .
En cuanto a la resolución de conflictos, casi la totalidad de los entrevistados consideran que en situaciones problemáticas con alumnos lo mejor es entablar el diálogo y convocar a padres, docentes, compañeros, etc. (en ese orden). Lo que no aparece como prioritario es la recuperación de los rasgos de conducta alterada del alumno, ya que antes aparece la sanción. Sondeando al interior del equipo docente, se observa aún la adscripción al paradigma lineal y jerárquico, aunque con tendencias a la inclusión de más personas en las decisiones.

Una nueva etapa
La última fase está basada en los principales aspectos analizados en la etapa anterior y consiste en favorecer el sostenimiento de la convicción de una capacitación ajustada a las problemáticas organiza-cionales en materia de gestión.
También se apunta a contribuir a sostener y concretar todo intento innovador que surja como resultado de una reflexión sobre su propia práctica directiva.
En función de ello y ante la existencia de demandas reales y compartidas, desde el punto de vista metodológico se trabajó en el 2000 con la implementación de un seminario - taller sobre resolución de conflictos organizacionales y equipos de trabajo. Este estuvo dedicado a la presentación y discusión de las problemáticas y allí se abordaron los temas propuestos por los participantes. Este taller estuvo dirigido por la Licenciada Graciela Firpo, en la parte de resolución de conflictos, y la directora del proyecto de investigación, que abordó el tema de la conformación de equipos de trabajo.

Supongamos que...
Uno de los puntos de partida de esta intervención implica que en el contexto de la reforma educativa, un proceso articulado entre nivel medio y superior ayudaría a la implementación del nuevo paradigma de gestión, y que apoyados en el tratamiento empírico, quienes llevan adelante esta investigación podrían aportar nuevos elementos.
Para el desarrollo del trabajo se tuvieron en cuenta:
1) Que existe un nuevo paradigma de gestión de los recursos humanos
2)Que los recursos humanos constituyen un punto esencial para llevar a cabo la reforma
3) Que el nivel medio ha tenido una importante reestructuración y se encuentra con problemas para su implementación
4) Que la nueva normativa se orienta hacia la autonomía escolar
5) Que la reforma apela a la particularidad en la gestión educativa de cada establecimiento
6) Que hay una mayor delegación a los propios actores de la solución de los problemas